Перезагрузка цепочки поставок: 7 тенденций перестройки производства

Путем переориентации, переоснащения и переопределения устойчивости производители принимают новую норму, сформированную нестабильностью, видением и стремлением оставаться впереди.

На протяжении десятилетий производственные цепочки поставок оптимизировались, чтобы найти наименее затратные способы хранения и перемещения товаров. Учитывая относительно стабильную и предсказуемую бизнес-среду, было разумно сосредоточиться на нескольких переменных, и стоимость и обслуживание обычно оказывались на первом месте в списке.

Однако в последнее время продолжающиеся сбои, геополитическая напряженность и отсутствие ясности в отношении тарифов подрывают предсказуемость и стабильность, а сохраняющаяся нехватка рабочей силы затрудняет графики производства и, в некоторых случаях, качество. В то же время повышенное внимание к устойчивому развитию со стороны многих потребителей и правительств стимулирует инициативы по созданию более экологически чистых цепочек поставок.

Эти изменения означают, что старые способы управления производственными цепочками поставок зачастую уже не оптимальны. «Непредсказуемость, скорее всего, станет новой нормой», — говорит Кэм Джавор, специалист по потребительским товарам и практикам повышения производительности компании Bain.

Вместо того, чтобы ждать возвращения к предсказуемости, организациям цепочки поставок необходимо управлять и даже использовать свою подверженность неопределенности и рискам. «Это будет самым большим отличием в современном мире», — говорит Явор.

Поскольку лидеры производственных цепочек поставок ориентируются в сегодняшних условиях, их усилия формируются несколькими тенденциями. Многие внедряют новые технологии и решения по автоматизации для повышения устойчивости и прозрачности, а также для решения проблемы нехватки рабочей силы. Некоторые рассматривают возможность расширения региональных цепочек поставок, в том числе пришоринга или решоринга. Некоторые организации, занимающиеся цепочками поставок, обнаруживают, что устойчивое функционирование обеспечивает не только экологические преимущества, но также может помочь им сократить расходы и повысить устойчивость. Вот более пристальный взгляд.

1. Искусственный интеллект, автоматизация и цифровые решения

Автоматизация и технологические решения, такие как искусственный интеллект (ИИ), начинают помогать производственным организациям цепочки поставок конкурировать в современных условиях, и все больше производителей обращают на это внимание.

Почти половина респондентов опроса ETQ Pulse of Quality in Manufacturing 2025 заявили, что планируют внедрить ИИ в ближайшие два года, а около трети уже используют его. По данным ETQ, основные функции приложений включают автоматизацию обработки документов и основных процессов, а также обнаружение дефектов в цехах (см. диаграммы ниже).

Источник: ETQ «Пульс качества в производстве»

В течение следующих нескольких лет решения искусственного интеллекта продолжат захватывать не только физическое производство, но и вспомогательные функции. Планирование спроса и закупки станут более автоматизированными благодаря искусственному интеллекту, поскольку быстро меняющийся рынок делает исторические модели спроса менее надежными. Напротив, решения искусственного интеллекта могут помочь компаниям быстрее адаптировать и обновлять модели спроса, что приведет к более эффективному планированию производства и лучшему контролю уровня запасов.

Лучшее планирование также будет способствовать возвращению к цепочкам поставок, работающим по принципу «точно в срок». «Сбои будут более предсказуемыми, а создание избыточных запасов «на всякий случай» будет дорогостоящим и менее широко практикуемым», — говорит Джереми Танкреди, партнер практики цепочки поставок West Monroe.

В то же время, прежде чем лидеры цепочек поставок инвестируют в технологии, включая решения искусственного интеллекта, им необходимо четко понимать, какую отдачу они могут ожидать. По крайней мере, за последние несколько лет многие производители увеличили эффективность и производительность, но из-за ценового давления и более высоких затрат на поставку, а также инвестиций в технологии их собственные затраты продолжали расти.

«Несмотря на повышение операционной эффективности, многие производители не обязательно зарабатывают больше денег», — говорит Кара Уолтон, директор и руководитель инструмента сравнительного анализа производства Wipfli.

Таким образом, производители должны знать (и многие знают), как они получат возврат своих инвестиций или как решение принесет пользу более широкому стратегическому плану организации.

Глобальная технологическая компания Lenovo предлагает устройство искусственного интеллекта, которое может работать в суровых заводских условиях и подключаться к датчикам или камерам для сбора данных с производственных линий. «Устройства выявляют проблемы с качеством или другие проблемы, а затем предупреждают операторов практически в реальном времени», — говорит Скотт Тиз, вице-президент и генеральный менеджер продуктов инфраструктурной группы.

По словам Тиз, сама Lenovo использует компьютерное зрение на базе искусственного интеллекта, чтобы обеспечить правильное завершение сборки серверов и других устройств. Например, решение проверяет установку модулей памяти DIMM на серверах. «Это обеспечивает более высокое качество без замедления производственного процесса», — говорит он.

2. Ниаршоринг и решоринг

Исторические предпочтения «длинных и негибких цепочек поставок» быстро меняются, говорит Явор. Эти цепочки поставок эффективны, но они также хрупкие, в то время как более короткие цепочки поставок, как правило, более устойчивы. Это признание вызывает интерес к большему числу региональных цепочек поставок, в том числе к прибрежному, повторному и другим вариантам шоринга.

Согласно недавнему исследованию Bank of America Global Research, благодаря переносу строительства на производственных предприятиях в США объемы строительства выросли на 45% в 2023 году и на 21% в 2024 году, до 234 миллиардов долларов.

В то же время несколько факторов могут ограничить интерес компаний к возвращению в США. Одним из них является неопределенность вокруг тарифов.

«Повсюду царит паралич, потому что никто не знает, какими будут тарифные ставки», — говорит Эдвард Г. Андерсон, доктор философии, профессор бизнеса Техасского университета. Прежде чем компании сделают значительные инвестиции в новые мощности, большинство из них захочет получить некоторые гарантии того, что они не будут ошеломлены резким изменением тарифной политики. По словам Андерсона, как только предприятия обретут некоторую уверенность, перешоринг и мультишоринг могут ускориться.

Многие производители вложили значительные средства в свою текущую инфраструктуру.

«Нелегко разорвать существующую цепочку поставок и найти новых поставщиков, особенно если вы наладили отношения со своими поставщиками», — говорит Дэвид Айзексон, вице-президент по маркетингу продукции ETQ. Со временем производители скорректируют свою деятельность, но в ближайшие несколько лет речь пойдет о том, чтобы сделать существующие мощности и сотрудников более эффективными и действенными.

Предпочтение многих клиентов приобретать продукцию местного производства также может побудить компании поддерживать свою деятельность в нескольких странах. Это одна из причин, по которой у Lenovo более 30 заводов по всему миру. Расположение заводов рядом с клиентами также сокращает время транспортировки и выполнения заказов. Цель состоит в том, чтобы быть «глобально влиятельными, но укоренившимися на местном уровне», говорит Тиз.

Возобновление цепочек поставок также должно иметь финансовый смысл. «Если вы сделаете сдвиг, и это окажется нерентабельным, вы окажетесь в невыгодном положении», — говорит Явор. Целью является «подход на правильном берегу», как правило, с сочетанием стратегий, говорит он. Организациям цепочки поставок необходимо определить структуру, которая обеспечит максимальную гибкость и устойчивость независимо от того, откуда возникнет следующий шок.

3. Устойчивость, наглядность и планирование сценариев

Важность устойчивости стала важной тенденцией, учитывая внешние потрясения, поражающие цепочки поставок. Компании, стремящиеся повысить устойчивость, могут начать с понимания и снижения своей подверженности рискам.

Планирование сценариев может помочь им выявить отдельные точки сбоя в цепочках поставок и оценить их воздействие. Затем они смогут определить, например, какой хаос произойдет, если X, Y или Z пойдут не так.

Наряду с защитными мерами, такими как снижение рисков, организации цепочки поставок могут играть в наступление, определяя способы получения преимуществ от конкурентов, которые подвергаются тем же рискам. Предположим, у компании есть стратегическое партнерство с поставщиком определенного сырья с наименьшими затратами. По словам Джавора, компания может найти способы использовать свое положение для улучшения своей деятельности.

Планирование сценариев, составляющее основу устойчивости, должно включать в себя прогнозирование не только изменений в продажах, но и плана действий организации, говорит Уолтон. Если продажи подскочат или упадут на 25%, как организации следует приспособиться? Будет ли необходимо провести увольнения или увеличить набор сотрудников? Следует ли повысить автоматизацию?

Оперативное получение денежных средств — еще один важный элемент устойчивости. Причина? По словам Уолтона, они обеспечивают организации большую гибкость.

Разнообразная база поставщиков также является строительным блоком устойчивости. «Это позволяет компаниям быстро переключаться на альтернативных поставщиков в случае сбоев», — говорит Танкреди.

Организации, которые имеют представление о нескольких уровнях своих цепочек поставок, часто могут видеть, когда операции могут пойти наперекосяк, а затем могут активно адаптироваться, говорит Андерсон.

Часто действия, которые необходимо предпринять на ранней стадии, обходятся относительно дешевле, чем шаги, необходимые, если организации приходится ждать, чтобы действовать, пока проблема не станет более заметной и срочной.

4. Круговые цепочки поставок

Глобальная технологическая компания Lenovo с самого начала разрабатывает свои продукты с учетом принципа цикличности, гарантируя возможность их переработки и повторного использования в конце жизненного цикла. Такой подход повышает устойчивость цепочки поставок и привлекает клиентов, ориентированных на устойчивое развитие.

Несколько удивительно, что работа с учетом окружающей среды может в некоторых случаях действительно повысить устойчивость. Примерно 60% респондентов недавнего опроса, проведенного Kestria, глобальным альянсом фирм по подбору руководителей, говорят, что устойчивые производственные практики вносят либо умеренный, либо значительный вклад в конкурентное преимущество их организаций.

Lenovo разрабатывает продукты таким образом, чтобы их можно было перерабатывать в конце срока службы, говорит Тиз. «Мы с самого начала, когда приступаем к разработке продукта, думаем о циклической цепочке поставок», — говорит он.

Это повышает устойчивость несколькими способами. Он добавляет, что во многих частях мира компании стремятся сотрудничать с организациями, которые твердо придерживаются принципов устойчивого развития. Круговая цепочка поставок может привлечь клиентов. Кроме того, использование переработанных материалов помогает диверсифицировать базу поставщиков компании.

По словам Тиз, стоимость переработки стали или алюминия часто составляет часть стоимости доступа к новым материалам, добавляя, что многие серверы Lenovo содержат более 10% переработанного контента. По словам Lenovo, около 300 продуктов включали в себя переработанный пластик от вышедших из эксплуатации ИТ и электроники.

Цикличность и сбор мусора на свалках являются основой бизнес-модели Eco Material Technologies. Компания собирает и перерабатывает устаревшую летучую золу — побочный продукт сжигания угля для выработки электроэнергии. Eco Material удаляет его со свалок коммунальных предприятий и перерабатывает в высокоэффективные альтернативы цементу с низким содержанием углерода. «Это не просто экологично, это регенеративно», — говорит Марси Дженкс, директор по железнодорожной логистике.

Компания поставила более 3 миллиардов тонн регенерированных дополнительных вяжущих материалов (SCM) в США. (SCM извлекаются на свалках или площадках для захоронения и часто представляют собой летучую золу, хранившуюся десятилетия назад.) «Мы построили цепочку поставок, которая не только устойчива, но и полностью соответствует стремлению к более экологичным производственным ресурсам американского производства», — говорит Дженкс.

5. Редизайн сети цепочки поставок

Eco Material Technologies обеспечивает круговую цепочку поставок, собирая летучую золу с коммунальных свалок и превращая ее в низкоуглеродистые альтернативы цементу. Перерабатывая более 3 миллиардов тонн дополнительных вяжущих материалов, компания превращает отходы в регенеративный ресурс для устойчивой инфраструктуры.

Ранее в 2025 году компания Eco Material открыла железнодорожный терминал Блиссвилл в Квинсе, штат Нью-Йорк. По словам компании, терминал является первым крупным присутствием компании в городе и позволит ей ежегодно распределять около 50 000 тонн собранной летучей золы из своей национальной сети для поддержки местных инфраструктурных проектов.

По словам Дженкса, соединяя спрос Восточного побережья с национальной сетью зольной пыли, терминал помогает Eco Material сократить как затраты, так и выбросы углекислого газа, одновременно повышая гибкость цепочки поставок.

Терминал в Блиссвилле представляет собой один из многих стратегических проектов, направленных на перепроектирование логистической сети компании, чтобы уменьшить зависимость от автомобильного транспорта и доставлять низкоуглеродные материалы непосредственно на густонаселенные городские рынки по железной дороге. «Речь идет как об эффективности выбросов углерода, так и об устойчивости — улучшении доступа на последней миле при одновременном сокращении выбросов в одной из самых требовательных логистических сред в стране», — добавляет Дженкс.

Eco Material не одинок. Почти три четверти компаний, ответивших на опрос Gartner 2024 года, заявили, что они добавили или удалили производственные площадки из своих сетей цепочек поставок, руководствуясь желанием повысить устойчивость или резервирование как способ управления рисками, а также необходимостью повысить гибкость или гибкость.

6. Нехватка рабочей силы

Продолжающаяся нехватка рабочей силы продолжает формировать производственные цепочки поставок. По словам Танкреди, чтобы решить эту проблему, некоторые организации начали переоценивать свои стратегии автоматизации, особенно на квалифицированных производственных должностях. Они изучают модульные решения по автоматизации и сосредотачивают внимание на конкретных процессах в своей деятельности, которые могли бы выиграть от более дешевых вариантов автоматизации.

Например, они могут автоматизировать задачи по обработке материалов, не требующие продвинутых навыков. Квалифицированные сотрудники смогут тратить меньше времени на эту деятельность и сосредоточиться на более важных задачах, сокращая общие потребности компании в рабочей силе.

По словам Исааксона, такие технологии, как мобильные устройства, носимые устройства, а также системы управления качеством и складом, могут объединять работников и предлагать им данные и поддержку принятия решений в режиме реального времени. Повышая эффективность, уменьшая количество ошибок и ускоряя обучение, эти инструменты также могут помочь устранить дефицит навыков.

7. Примите меры прямо сейчас

Несмотря на то, что бизнес-среду пронизывает неопределенность, некоторые утверждают, что принятие мер — лучший шаг. «Те, кто примет меры, даже если они только начинают думать о том, куда им нужно идти, окажутся в гораздо лучшем положении», — говорит Явор. Вместо реактивных участников они будут активными новаторами в своих отраслях.

Зависимость от минералов: трещины в цепочке

Поскольку компании работают над повышением устойчивости своих цепочек поставок, одной из новых проблем является доступность критически важных минералов, таких как барит, литий и титан.

Эти нетопливные минералы или минеральные материалы необходимы для экономической или национальной безопасности Соединенных Штатов, не имеют жизнеспособных заменителей, но при этом сталкиваются с высоким риском нарушения цепочки поставок. По данным Немецкого фонда Маршалла США, беспартийной организации, занимающейся трансатлантическими делами, в настоящее время Китай контролирует 60% мирового производства и 85% перерабатывающих мощностей.

Компании, которые могут накопить запасы на срок от трех до шести месяцев, смогут лучше справляться с краткосрочными сбоями, говорит Эдвард Г. Андерсон, профессор бизнеса в Техасском университете. В долгосрочной перспективе имеет смысл перенести добычу этих полезных ископаемых в США или хотя бы перенести закупки в более дружественную страну.