Долголетие 3PL: как провайдеры процветают на протяжении десятилетий или столетий | Входящая логистика

Вот основные стратегии — от постоянного сбоя до ориентации на клиента, — которые помогли некоторым ведущим сторонним поставщикам логистических услуг расти и преуспевать на протяжении поколений.

Средняя продолжительность жизни компаний, входящих в индекс S&P 500 США, сократилась до 15–20 лет. По данным консалтинговой компании Innosight, этот показатель снизился с 30 до 35 лет в 1970-х годах.

Компании, которые выживают и процветают на протяжении более нескольких десятилетий, преодолевая конфликты, пандемии, технологические изменения и другие потрясения, часто приписывают свой успех своей способности развиваться и внедрять инновации. Целью является «непрерывное, продуманное разрушение бизнеса», — говорит Джим Манчини, вице-президент по успеху клиентов компании C.H. Робинсон.

Многим корпоративным лидерам необходимо взвесить преимущества того, чтобы оставаться в рамках своих «направлений» или областей специализации — где они предположительно могут работать наиболее эффективно — одновременно выявляя и затем добиваясь роста, который часто достигается за счет других направлений бизнеса, — говорит Брайан Макаскилл, президент Lynden Logistics, входящей в семейство компаний Lynden. Ключевым моментом является определение передаваемого опыта, который можно применить к расширению, будь то географическое расширение или предложение услуг.

Другие важные шаги, по мнению руководителей, чьи компании процветали на протяжении нескольких поколений, включают эффективную работу с третьими сторонами, предоставление сотрудникам возможностей для роста и внедрение технологий с целью создания ощутимой ценности. Чтобы успешно достичь этих многочисленных целей, организациям необходимо держать своих клиентов в центре внимания.

Вот истории нескольких поставщиков логистических услуг, которые следовали этим рекомендациям и процветали на протяжении десятилетий, а в одном случае — столетий.

Клиенты превыше всего: Гебрюдер Вайс

НАЧАЛО: В 1487 году — через несколько десятилетий после изобретения печатного станка — курьеры Линдау начали пересекать итальянские Альпы для перевозки грузов между Миланом (Италия) и Линдау (Германия).

Ранняя авиаперевозка иллюстрирует Gebrüder Weiss’ способность развиваться.

Сегодня компания, известная как Gebrüder Weiss, обладает более чем пятивековым опытом в своих 180 офисах в 36 странах, предоставляя услуги по различным логистическим дисциплинам и видам транспорта. Способность Gebrüder Weiss развиваться позволила ему пережить мировые войны, Великую депрессию и распад Австро-Венгерской империи, а также другие геополитические сдвиги.

«Если вы не являетесь частью эволюции, вы будете частью революции, и обычно вы остаетесь позади», — говорит Марк Маккалоу, генеральный директор Gebrüder Weiss North America.

Ключевое значение также имело стремление Gebrüder Weiss поставить клиента на передний план при принятии решений.

«Это означает выслушивание и обсуждение с клиентами их потребностей, а затем позволить этому обмену информацией определять ваши действия и решения», — добавляет Маккалоу.
Когда в 2016 году многие компании решили реализовать стратегию «Китай плюс один», Gebrüder Weiss инвестировала больше средств в другие регионы Юго-Восточной Азии. Он также развернул операции вдоль северной и южной границ Соединенных Штатов.

Как и большинство логистических компаний, Gebrüder Weiss в значительной степени полагается на перевозчиков, компании по доставке и другие третьи стороны. По словам Маккалоу, очень важно выбирать партнеров, которые соответствуют стандартам и целям компании и в равной степени ориентированы на честность, превосходное обслуживание и позитивную среду для сотрудников. Эти качества помогают гарантировать, что послание и бренд Gebrüder Weiss будут поддерживаться и постоянно доноситься до конечных клиентов.

При освоении рынков по всему миру компания Gebrüder Weiss ищет местных экспертов. «Чтобы добиться успеха, особенно в глобальном бизнес-пространстве, вам необходимо погрузиться в разные культуры и насладиться ими», — говорит Маккалоу.

Местные руководители Gebrüder Weiss действуют практически автономно, одновременно работая над достижением корпоративных целей. «Корпоративное управление поощряет наш предпринимательский дух, расширяет возможности и дает нам возможности точно так же, как мы расширяем возможности наших сотрудников», — говорит Маккалоу.

Честность и последовательность: Holman Logistics

НАЧАЛО: В 1863 году братья-подростки Эдвард и Джек Холманы, стремясь сбежать от потогонных мастерских Нью-Йорка, отправились в Портленд, штат Орегон. Год спустя они открыли скромный трансферный бизнес, используя двух тяжеловозов и телегу для перевозки товаров для первых портлендцев.

Компания Holman Logistics выросла из скромного трансферного бизнеса до предоставления логистических и транспортных услуг по всей территории США

Сегодня складская и дистрибьюторская сеть Holman Logistics работает на всех основных рынках США. Среди других услуг он предлагает производственную логистику, выполнение электронной коммерции и транспортные решения для компаний, занимающихся потребительскими товарами (CPG), бумажной продукцией, розничной торговлей, продуктами питания и товарами длительного пользования.

Одним из качеств, которое сыграло ключевую роль в долголетии Холмана, является стремление руководства оставаться любопытным и готовым подвергать сомнению статус-кво.

«Моя работа как генерального директора — следить за тем, чтобы мы работали добросовестно и последовательно с членами нашей команды, нашими клиентами и нашими поставщиками», — говорит Брайен Дауни, главный исполнительный директор. «Holman старше, чем электричество, старше, чем автомобиль. Наши основные ценности дают нам видение предоставления исключительных услуг, на которые полагаются наши клиенты».

С этой целью Дауни и его коллеги стремятся оставаться на шаг впереди потребностей клиентов, помня о том, что даже крупнейшие конкуренты Холмана не могут их перехитрить или перехитрить.

Инвестируя в новые операции или технологии, Холман ищет решения, которые повышают ценность и могут быть оправданы на основе анализа затрат и выгод, — говорит Майк Гарднер, президент. Например, понимая, что тарифы окажут существенное влияние на многих ее клиентов, Холман создал внешнеторговые зоны (ЗСТ) на своих предприятиях в США. Он продемонстрировал значительный рост.

«Мы стараемся предвидеть и предоставлять новые предложения услуг, которые отвечают потребностям клиентов и реагируют на окружающую среду», — добавляет Гарднер.

Такой предпринимательский подход приносит пользу как клиентам, так и членам команды. Например, член команды распределительного центра Holman получил возможность бросить вызов самому себе, когда разработал собственную систему управления информацией, включая приложение для сбора цифровой подписи на коносаментах.

«Следующие 10–15 лет будут бурными», — говорит Дауни. Наследие компании в области расширения прав и возможностей и обслуживания, управляемого отношениями, выдержало испытание временем.

Каждая партия — это прослушивание: К.Х. Робинсон

НАЧАЛО: Вскоре после того, как в конце 1800-х годов в Северной Дакоте были проложены пути трансконтинентальной железной дороги, Чарльз Генри Робинсон перевез свою семью в Гранд-Форкс. Робинсон осознавал, что поселенцам на территории Дакота понадобятся товары и еда. В 1905 году он основал компанию C.H. Компания Робинсон занимается транспортировкой и распространением скоропортящихся продуктов до того, как они испортятся.

С момента своего основания в 1905 году компания C.H. занималась доставкой скоропортящихся продуктов. Сейчас Robinson обслуживает 83 000 клиентов и управляет 37 миллионами ежегодных поставок.

С тех пор эта компания превратилась в мощную логистическую платформу, которой доверяют 83 000 клиентов и 450 000 перевозчиков и которая ежегодно обрабатывает 37 миллионов отправлений. Ч.Х. Робинсон также задействовал более 30 агентов искусственного интеллекта (ИИ).

Ч.Х. Робинсон всегда стремился к продуманным изменениям, говорит Манчини, отмечая, что отраслевые аналитики называют компанию «разрушителем в отрасли». Успешные изменения требуют оставаться рядом с клиентами и развивать возможности, которые могут решить проблемы, с которыми они сталкиваются в настоящее время, а также те, которые могут возникнуть.

И, оценивая потенциальные решения искусственного интеллекта, К.Х. Компания Robinson применяет подход «бережливого ИИ», используя строгость модели операций LEAN, чтобы гарантировать, что ее инвестиции сосредоточены на реальных бизнес-задачах. «Это позволяет нам не стать жертвой «синдрома блестящего объекта», — говорит Манчини.

Одним из результатов этой дисциплины является C.H. Динамический механизм ценообразования Робинсона, который заменяет исторически сложившийся ручной процесс, который часто зависел от племенных знаний конкретных сотрудников. «За этим не стояло много научных исследований, и этот процесс мог занять минуты или часы», — говорит Манчини. Сегодня механизм динамического ценообразования может реагировать на котировки, в том числе из неструктурированных документов, таких как электронные письма, в течение 32 секунд.

По словам Манчини, для успеха компании также важно то, как сотрудники относятся к каждой поставке как к прослушиванию. Такое мышление создает ощущение безотлагательности, которое заставляет их решать проблемы по мере их возникновения и сосредотачиваться на удовлетворении потребностей клиентов.

«Мы быстро выявляем пробелы и разрабатываем контрмеры для их устранения», — добавляет он. «Мы чувствуем огромную гордость за то, что являемся компанией, которая существует так долго, как мы, и которую считают революционной».

Решение сложных задач: Линден

НАЧАЛО: В 1906 году Эд Остин основал компанию Lynden Transfer. С повозкой и упряжкой лошадей он возил товары с железнодорожной станции в Линдене, штат Вашингтон, на местные предприятия. Этель, его жена, вела бухгалтерию.

Эд Остин основал компанию Lynden Transfer в 1906 году. Компания нашла свою нишу в предоставлении услуг на таких сложных рынках, как Аляска.

В 1940 году Хэнк Янсен стал одним из постоянных водителей Линдена, а позже купил компанию. Янсен считал, что наилучшая возможность для роста появится за счет расширения услуг на север до Аляски. Несмотря на большой скептицизм со стороны других, Янсен выстроил очередь из клиентов. В 1954 году водители Оскар Роосма и Глен Кок совершили первое изнурительное путешествие, доставив партию свежего мяса в идеальном состоянии. Это было началом более чем 70-летней службы Аляске.

Поскольку компания Lynden превратилась в мультимодального поставщика транспортных и логистических услуг, готовность — даже рвение — работать на сложных рынках сохраняется и сегодня, говорит МакАскилл. «В Линдене есть гордость за нашу способность делать сложные вещи», — говорит он.

Большая часть бизнеса Линдена сосредоточена на Аляске. Обслуживание удаленных мест, часто в суровую погоду, требует творческого подхода и использования всего: от грузовых самолетов до барж и судов на воздушной подушке. Линден также работает на Гавайях, управляя логистикой, необходимой для перевозки грузов на острова в центре Тихого океана.

Например, с тех пор, как тайфун Халонг обрушился на юго-западное побережье Аляски в начале октября 2025 года, вызвав рекордные ветры, наводнения и перемещение более 1000 человек, Линден работал с гуманитарными организациями, предоставляя транспортные и логистические услуги.

«Это неотъемлемая часть способности Линдена быть гибким и адаптируемым, особенно во время чрезвычайных ситуаций», — говорит МакАскилл.

Чтобы оставаться адаптируемым и гибким, необходимы хорошие партнеры и тесное сотрудничество, а также готовность разрабатывать несколько планов, которые могут учитывать различные сценарии. «Чем раньше вы сможете определить, куда полетит мяч, тем больше у вас шансов разработать план игры, чтобы попасть туда», — говорит МакАскилл.

Не менее важно понимать, что мяч не будет оставаться на одном месте слишком долго. «Мы всегда рассматриваем мультимодальные подходы, которые позволяют нам проявлять гибкость при изменении потребностей клиентов или рыночных условий», — добавляет он.

Адаптивность и люди: ArcBest

НАЧАЛО: В 1923 году компания ArcBest начала свою деятельность как местный грузовой автоперевозчик в Арканзасе.

Компания ArcBest, основанная в 1923 году как местная грузовая компания в Арканзасе, представляет собой логистический центр с 14 000 сотрудников в 250 кампусах и сервисных центрах.

Чуть более столетия спустя ArcBest превратилась в глобальную интегрированную логистическую компанию с многомиллиардным оборотом и штатом в 14 000 сотрудников в 250 точках. Помимо других услуг, компания предлагает наземные, воздушные и морские перевозки через широкую сеть поставщиков мощностей, включая премиального перевозчика LTL компании ArcBest ABF Freight, службу грузовых перевозок MoLo и ее оперативный парк Panther Premium Logistics.

Благодаря своему решению для управляемой логистики ArcBest сотрудничает с клиентами для разработки стратегий, повышающих операционную эффективность и обеспечивающих более глубокое понимание цепочки поставок. ArcBest Technologies, специализированная инновационная команда компании, предоставляет индивидуальные решения, передовую аналитику и передовые технологии.

Адаптивность и люди являются ключом к долголетию. «Индустрия постоянно развивается — будь то технологии, ожидания клиентов или динамика глобальной цепочки поставок — и процветают компании, которые быстро принимают изменения и внедряют инновации», — говорит Сет Рансер, президент и избранный генеральный директор.

Чтобы предлагать более разумные и эффективные решения, ArcBest постоянно инвестирует в инновации и использует усовершенствования технологий и процессов. Это было ключевым моментом, поскольку потребители все чаще ожидают быстрой доставки и прозрачности своих поставок в режиме реального времени, говорит Рансер.

ArcBest также помогает клиентам адаптироваться к меняющимся рыночным условиям и динамике цепочки поставок до возникновения проблем. «Мы прислушиваемся к их потребностям, уделяя пристальное внимание тому, что происходит на рынке, чтобы помочь им быстро адаптироваться», — говорит Рансер.

Логистика — это бизнес, ориентированный на людей, поэтому инвестиции в обучение и развитие сотрудников также имеют решающее значение. «Когда вы снабжаете свою команду навыками, знаниями и технологиями, необходимыми для достижения успеха, вы повышаете устойчивость и создаете основу для долгосрочного роста», — говорит он.

Где сотрудники находятся на переднем крае: Мэллори Александр, отдел международной логистики

НАЧАЛО: Основанная в 1925 году как Memphis Compress and Storage Company для удовлетворения потребностей в хранении и обработке хлопка торговцев и производителей хлопка в этом регионе, компания Mallory Alexander превратилась в поставщика логистических услуг с полным спектром услуг, специализирующегося на экспедировании грузов, таможенно-брокерские, складские и дистрибуторские и другие услуги.

Мировой эксперт по логистике Мэллори Александр изначально была основана как Memphis Compress and Storage Company, удовлетворяющая потребности местных торговцев и производителей хлопка в хранении и обработке хлопка.

CoPilot Global Logistics и Endeavor приобрели компанию в сентябре 2025 года.

Мэллори Александер заняла процветающую нишу работы с клиентами среднего бизнеса. Некоторые поставщики логистических услуг тратят время и силы на погоню за компаниями из списка Fortune 100, которые часто обращаются к ним только для выполнения определенных транзакций, говорит генеральный директор Пол Свиндланд. Напротив, клиенты среднего бизнеса с большей вероятностью будут тесно и разнообразно сотрудничать со своими 3PL-провайдерами. «Мы становимся ключевым компонентом их цепочки поставок», — говорит он.

Успешные логистические компании также заботятся о своих сотрудниках. «Они — ваша линия фронта», — говорит Свиндланд. Он объясняет низкую текучесть клиентов Мэллори во многом заслугой надежных и подотчетных сотрудников, которые постоянно ищут решения.

«В сфере международных грузоперевозок клиенты всегда сталкиваются с проблемами. Мы должны быть готовы их решать», — говорит он.

Также важно быть открытым и прозрачным с клиентами, в том числе в тех случаях, когда операции идут не по плану. «Ошибки случаются; такова жизнь в мире грузоперевозок. Нам нужно быть прозрачными в этом вопросе», — говорит Свиндланд.

Благодаря ресурсам, предоставленным в результате приобретения, Мэллори Александр рассматривает инвестиции в технологии для оптимизации операций, а также приобретения, которые могут расширить ее предложения услуг и географический охват.

«Мы хотим быть достаточно маленькими, чтобы предоставлять практические услуги, которые желают наши клиенты, и в то же время иметь достаточный масштаб, чтобы получить доступ к солидной покупательной способности со всеми подходящими видами транспорта», — говорит Свиндланд.

Знать, когда следует развернуться: Руанские системы управления транспортом

НАЧАЛО: Джон Руан был студентом Университета штата Айова, когда он потерял отца и разразилась Великая депрессия. Он не мог позволить себе вернуться на второй год обучения. Вместо этого семья продала свою машину, а Джон купил грузовик. Свою первую партию гравия он перевез 4 июля 1932 года. Два года спустя Джон, которому было всего 19 лет, управлял парком из дюжины грузовиков.

Руан перевез свою первую партию гравия в 1932 году; его компания сейчас является одной из крупнейших семейных компаний по управлению транспортом в США

В настоящее время компания Ruan управляет 4000 силовыми агрегатами и 10 000 прицепами для своего специализированного бизнеса по контрактным перевозкам. Кроме того, компания управляет примерно двумя миллионами квадратных футов выделенных складских площадей и дополнительными расходами на транспортировку в размере 750 миллионов долларов США.

Гибкость позволила Ruan процветать на протяжении 93 лет. «Он знает, что пришло время развернуться», — говорит Марти Уодл, коммерческий директор. Помимо других изменений, Ruan перешла от перевозки нефти и лизинга оборудования, а также добавила линии обслуживания, дополняющие ее специализированный транспортный бизнес.

Чтобы определить, когда и как проводить разворот, необходимо прислушиваться к клиентам и понимать их проблемы, а также следить за более широким рынком. Например, Руан занялся складским бизнесом, потому что клиенту нужен был партнер по складу. «Это позволило нам расширить наш складской бизнес», — говорит он.

Ruan стремится знать бизнес своих клиентов так же хорошо, как и он сам, поэтому может предоставить информацию и решения, которые помогут им совершенствоваться.

Ruan гордится тем, что поддерживает стабильные цены на свои услуги. Когда разразилась пандемия, Ruan сохранила тарифы на должном уровне и сосредоточилась на укреплении отношений и развитии отношений со своими клиентами. «Мы не рассчитывали на быстрый рост ставок», — говорит Уодл.

Чтобы продолжать процветать, Ruan расширяет свои возможности по обработке трансграничных транзакций и международной доставки. Компания также стремится инвестировать в такие инструменты, как искусственный интеллект и роботизированная автоматизация процессов, чтобы постоянно совершенствоваться и улучшать отношения с клиентами.

«Если мы не будем активно помогать нашим клиентам улучшать их цепочки поставок, мы отстанем», — говорит Уодл.

Ключи к десятилетиям успеха 3PL

В эпоху, когда средняя продолжительность жизни корпораций сокращается, избранная группа сторонних поставщиков логистических услуг (3PL) нашла формулу долголетия поколений. Их выживание в войнах, экономических сдвигах и технологических потрясениях указывает на последовательное сосредоточение внимания на нескольких основных стратегиях:

Примите непрерывную эволюцию. Долголетие требует постоянного и продуманного изменения бизнес-модели. Ведущие 3PL-компании активно развиваются и внедряют инновации, выявляя опыт, который можно передать для расширения услуг — географически или на новые направления — вместо того, чтобы оставаться привязанными к старым «полосам». Такая адаптивность имеет решающее значение для навигации по рыночным изменениям.

Неустанная ориентация на клиента. Успех основан на удержании клиентов в центре внимания. Это означает активное прислушивание к их потребностям, руководство всеми решениями, основанными на этом обмене мнениями, и стремление оставаться на шаг впереди возникающих проблем. Стабильные цены и прозрачность, даже если случаются ошибки, укрепляют эти отношения.

Стратегические инвестиции в людей и технологии. Логистика – это бизнес, управляемый людьми. Процветающие компании инвестируют в обучение, развитие и расширение прав и возможностей своих сотрудников, которые находятся на передовой линии обслуживания. Одновременно они внедряют технологии — от искусственного интеллекта до автоматизации — с острым взглядом на создание ощутимой ценности для клиента, избегая ловушки «синдрома блестящего объекта».

Сохраняйте целостность и гибкость. Прочный фундамент честности и последовательности в отношениях с клиентами, поставщиками и сотрудниками не подлежит обсуждению. Это сочетается со стремлением быть гибкими и адаптируемыми, готовыми менять бизнес-модели (например, добавлять новые направления услуг, такие как складирование) или решать сложные задачи на сложных рынках.